2002年，黨的十六大明確提出了國有資本要逐步從競爭性領域退出。臺下，作為黨的十六大代表的李東生聽到這番話后，暗暗萌生出下一步企業(yè)體制改革——集團整體上市。

可是，方案一經提出便引來各方爭議，“以上市之名行套利之實”等質疑聲不絕于耳；證監(jiān)會以“TCL在內地資本市場已有上市公司，母公司不可以再上市”為由，不予支持。一時間，李東生像熱鍋上的螞蟻，心急如焚。

轉機，出現(xiàn)在當李東生將整體上市的意義向國務院有關領導和主管部門匯報后，得到的肯定和支持。

2004年1月，TCL集團通過與子公司TCL通訊換股，實現(xiàn)集團整體上市。從此以后TCL在市場上高歌猛進，連創(chuàng)佳績，迎來發(fā)展史上的又一段黃金期。而李東生和他的伙伴們也開始有了更加國際化的視野和抱負。

TCL集團總部大樓。 （資料圖片）

1999年，李東生帶領TCL實施全球化戰(zhàn)略。在越南建廠的成功經驗提升了李東生對國際化的信心，很快，他把目光放到了真正的主戰(zhàn)場——歐美市場。2004年1月，TCL快速并購了法國湯姆遜全球彩電業(yè)務和阿爾卡特手機業(yè)務。

湯姆遜是傳統(tǒng)顯像管電視的鼻祖，生產出了世界第一臺彩電。并且，身為世界500強之一，湯姆遜的體量比TCL大得多。

對于李東生而言，這場蛇吞象般的豪賭，風險有多大，誘惑就有多大。此役一成，TCL將躋身全球彩電行業(yè)前三。更何況，2004年正值中法文化年，收購兩家法國公司，也將成為中法友好交往的見證。

經過幾天談判后，雙方簽訂了協(xié)議。這一年，李東生登上《財富》雜志封面，被授予年度“亞洲最具影響力的商業(yè)領袖”稱號；還被美國《時代》周刊等媒體評為“2004年全球最具影響力的25名商界領袖”。

并購之后，隨之而來的并不是想象中的業(yè)務快速增長，而是困難重重。彩電行業(yè)從顯像管時代迅速轉型到平板時代。湯姆遜原有的顯像管技術，幾乎一夜間完全喪失了價值，資產變成了負擔。

李東生看到了技術迭代的趨勢，卻沒想到來得這么快。而在手機領域，核心科技的缺失和熱銷手機質量的不盡如人意，再加上國外品牌和國內山寨廠的雙重夾擊，TCL手機業(yè)務遭遇滑鐵盧，成立20年來首次年度虧損。重壓之下，李東生瘦了20多斤，股東大會上，他第一次被點名批評。

2006年上半年，TCL公司虧損7.38億元，國際化道路遭受重創(chuàng)。緊接著是多名高管離職，媒體質疑和各種追問應聲而起。在爭議中，李東生在公司內部會議上發(fā)表了反思文章《鷹的重生》，指出鷹是世界上壽命最長的鳥類，但是在40歲時，它必須作出困難卻重要的決定:要么等死，要么經過一個十分痛苦的更新過程，完成蛻變。

借用鷹在40歲時脫喙、斷趾、拔羽以獲重生的故事，李東生號召TCL全體員工團結一心應對危機，共同推動組織流程和企業(yè)文化變革，堅定推進國際化企業(yè)戰(zhàn)略的決心。李東生說：“中國企業(yè)要成長為受人尊敬的企業(yè)，國際化是必經之路?！?/p>

這些話并沒能立刻平息社會各界對他的質疑，但卻贏得多位企業(yè)家的支持和尊重。有人評論說，不管TCL最終結局如何，李東生已經用他的行動表明了一種難能可貴的企業(yè)家精神：銳意變革、堅韌不拔。而TCL的實踐，也為中國企業(yè)的國際化道路提供了可供借鑒的經驗和教訓。

2007年年底，TCL終于以3.6億元的盈利摘掉了連續(xù)兩年虧損的帽子。李東生說：“如果并購這個事情讓我重做一遍，代價肯定不會那么大，但是已經過去的事情了，不要再去想了，因為你改變不了過去，你只能去創(chuàng)造未來?！?/p>

從構建創(chuàng)新體系到實施品牌戰(zhàn)略

國際并購所帶來的一系列挫折讓李東生清楚地看到，真正強大的企業(yè)，能夠將核心技術牢牢攥在自己手里，可以在全產業(yè)鏈形成布局?！霸诩夹g創(chuàng)新上，沒有捷徑可走，只有依靠自主研發(fā)、人才儲備和長期的投入?！睘榱颂岣咂髽I(yè)競爭力，李東生著手打造真正屬于TCL的創(chuàng)新體系。

2005年，TCL集團工業(yè)研究院在深圳成立，這個當初只有30人的團隊為日后TCL技術能力的增強立下赫赫戰(zhàn)功；2010年，負責搜集前沿技術信息及探索互聯(lián)網應用的TCL美國技術創(chuàng)新中心在美國硅谷成立，旨在攜手美國企業(yè)、科研機構聯(lián)合進行技術開發(fā)；2018年9月，TCL集團歐洲研發(fā)中心在波蘭成立，主要聚焦人工智能基礎技術研發(fā)和應用，提升集團在人工智能領域的科研能力。

“創(chuàng)新已經深深烙印在我們的企業(yè)文化中，這也正是TCL在每一輪產業(yè)競爭、每一次迭代升級中保持活力的法寶?！崩顤|生說。

不積跬步，無以至千里。涅槃重生后的TCL在創(chuàng)新的戰(zhàn)場上穩(wěn)扎穩(wěn)打，捷報頻傳。發(fā)展至今，TCL集團已擁有近8000名科研人員，28個研發(fā)中心，10余家聯(lián)合實驗室，技術覆蓋QLED等新型半導體顯示技術和材料、人工智能、大數據應用、智慧互聯(lián)等領域。截至2018年9月，TCL累計在國內申請專利34941件，在美國申請專利8057件。

“日韓企業(yè)正是憑借上游液晶面板技術和產業(yè)能力，才能在全球液晶電視市場上大展拳腳?！痹诶顤|生看來，要想和日韓企業(yè)掰手腕，沒有全產業(yè)鏈的掌控能力是萬萬不行的，因而他把第二步棋落在了液晶面板上。

2009年，TCL啟動華星光電項目，決心投入巨資上馬一條8.5代液晶面板生產線。對于技術門檻極高的面板行業(yè)而言，人才是關鍵。在李東生等人的努力下，長達半年之久的“招兵買馬”，收獲的是一支由200位業(yè)內資深人士組成的“夢之隊”。

2011年投產以來，華星光電始終保持滿產滿銷。截至2018年三季度末，32英寸電視面板產品市場占有率全球第二，55英寸UD等高規(guī)格大尺寸產品市場占有率國內第一。

研究機構評論說：“通過華星光電，TCL集團已成為國內唯一一家打通彩電產業(yè)鏈的企業(yè)，從此，中國彩電企業(yè)徹底擺脫過往電視成本受制于上游廠家的局面，從產業(yè)鏈上游層面掌控了電視市場價格話語權。”

由于歷史原因，TCL各類產品發(fā)展非常不均衡，廣告、包裝和終端形象參差不齊，給消費者造成了一定的認知混亂。品牌上的缺陷，在國際并購期間暴露無遺，這也是讓李東生感到最為不安的，“長期以來，我們的品牌定位都不太清晰，始終缺乏一個一以貫之的主題，品牌形象也不夠鮮明”。

品牌重塑迫在眉睫。李東生和管理團隊搞起了頭腦風暴，并在集團內部成立一系列品牌工作坊。2007年5月，新的品牌戰(zhàn)略：創(chuàng)意感動生活——“The Creative Life”為TCL賦予了新內涵。

“務實的創(chuàng)新者”，這個全新的品牌理念也讓人眼前一亮：以消費者為中心，不斷改進和改變，在產品設計上銳意創(chuàng)新，帶來啟發(fā)人心的消費體驗。后來幾年的發(fā)展證明，在主要產品形態(tài)網絡化、智能化日益明顯的體驗經濟時代，這次品牌戰(zhàn)略的調整，更加有利于企業(yè)在全球市場的推廣和傳播。

“世界級知名品牌一直都是TCL努力的方向?！痹?018年國際消費類電子產品展覽會上，李東生表示，過去30多年，TCL通過技術能力的積累，產品質量的提升，品牌地位的確立，在全球彩電市場占得一席之地。未來，TCL要以世界級企業(yè)為標桿考量自己，在更深層的技術領域加大投入力量，同時在品牌升級方面繼續(xù)努力。